TAILORISMO

¿Qué fue el taylorismo?

Se llamó así al conjunto de criterios organizativos que estableció Frederick W. Taylor (1856-1915). Este administrador de empresas norteamericano buscó promover un incremento en la productividad del trabajo industrial. Propugnaba lo que llamaba "método de dirección científica de la producción", basado en un estudio minucioso de todos los aspectos del proceso productivo, para minimizar el desperdicio de tiempo y esfuerzo, y obtener la mayor producción posible durante la jornada de trabajo.

La organización científica del trabajo:

Para lograr el máximo de eficiencia productiva, Taylor proponía e implementó en la práctica los siguientes pasos: 

a) Estudiar los tiempos y movimientos que se realizan al trabajar, para identificar aquellos actos inútiles, y eliminarlos, dejando sólo los productivos. 

b) Asignar a cada trabajador una tarea determinada, dándole especificaciones sobre su realización, así como metas de cantidad y calidad. 

c) Individualizar el trabajo. Taylor se oponía al trabajo en equipo, porque consideraba que se terminaría trabajando al ritmo del más lento. 

d) Estandarizar las tareas, es decir, estudiar científicamente cómo se debía ejecutar cada tarea para maximizar la productividad. Luego, esa tarea se realizaría siempre de la misma forma. 

e) Elegir científicamente a los trabajadores para cada tarea, de forma tal que cada uno se adecuara a la actividad para la cual resultaba más productivo. 

f) Brindarle al trabajador formación previa en lugar de enseñarle la tarea cuando ya la está realizando.


g) Remunerar a los trabajadores según su rendimiento, para instarlos a adoptar los ritmos, más intensos, de producción. 

h) Tomar en cuenta las necesidades de reposo de los trabajadores para evitar la excesiva fatiga. Reducir la jornada laboral y otorgar descansos para que el trabajador pueda mantener la productividad. 

i) Supervisar la ejecución de las labores mediante un sistema múltiple y funcional. 

j) Medir el trabajo realizado e informar a los trabajadores los resultados  obtenidos para que éstos supieran si estaban cumpliendo las metas establecidas o no. 

Los resultados del método taylorista Taylor estaba convencido de que el aumento de la productividad que se lograría con su método abarataría el costo de los productos, favoreciendo la posición de la industria norteamericana en el mundo y mejorando el nivel 
de vida de los trabajadores. Procuraba aprovechar al máximo los tiempos de trabajo, combatiendo las tendencias al ocio y los "tiempos muertos" en la fábrica, es decir, aquellos espacios de tiempo en los que no se estaba produciendo nada.

Taylor confundía en muchos casos el aumento de la productividad (que se puede lograr de muchas maneras) con la mera intensificación del ritmo de trabajo. Consideraba que las herramientas de trabajo, como las máquinas, debían ser sencillas y fáciles de usar para que los trabajadores pudieran aprender rápidamente a manejarlas. Para Taylor, la división del trabajo dentro de la fábrica debería llevarse al máximo: cada trabajador tendría una tarea específica, cuyos tiempos estarían cuidadosamente cronometrados. El proceso de trabajo sería planificado en las oficinas de la empresa, luego de estudiar cada aspecto del proceso de producción. 
Taylor no consideraba que pudieran haber entonces conflictos entre obreros y patrones, ya que creía que ambos coincidirían en mejorar la producción y las remuneraciones, y por lo tanto no veía la necesidad de existencia de los sindicatos para defender a los trabajadores. 

Su método estaba diseñado para premiar naturalmente a aquellos que más rindieran y castigar a los que no cumplieran con los objetivos fijados por la dirección "científica" de la empresa. 

Impacto del taylorismo en la economía mundial:

Las innovaciones en la forma de organización fabril que propuso Taylor fueron adoptadas en numerosas empresas industriales en los Estados Unidos y, posteriormente, en Europa. Estos cambios significaron una modificación en las relaciones laborales y en la forma de producir, que se volvió más eficiente pero, al mismo tiempo, más deshumanizada, ya que los ritmos de trabajo intensos y repetitivos repercutieron desfavorablemente en la salud y la motivación de los trabajadores. 

No siempre la aplicación de los métodos tayloristas fue acompañada por su recomendación en cuanto a mejorar las remuneraciones de los asalariados, o permitirles el descanso necesario -durante y después de la jornada laboral- para que repusieran adecuadamente sus energías. Por otra parte, el taylorismo dejó de lado la importancia que tiene, para quien trabaja, el realizar una tarea que sea entretenida y variada. En ningún momento se contemplaron los efectos psicológicos que se producirían a partir de la estandarización del trabajo, así como el impacto de la rutina y el aislamiento del trabajador en relación con sus compañeros durante la larga jornada laboral. El taylorismo no procuraba aprovechar los conocimientos y la creatividad de los trabajadores para mejorar la producción, ya que eso quedaba en manos de los expertos administradores, ingenieros y capataces que estudiaban científicamente cada tarea y establecían una rutina rigurosa, que debía ser cumplida de manera casi automática por los operarios.

Las modernas formas de gestión empresarial han dejado de lado algunas de las ideas de Taylor, buscando la participación creativa de los trabajadores y la formación de equipos en los cuales las tareas se realizan en forma rotativa. 

TOYOTISMO

El método Toyota es la combinación de dos principios. Estos pilares son, según ohno: La producción en el momento preciso; y la autoativación de la producción. 
Cabe destacar, que el método Toyota no es una técnica de producción con “cero existencias”, ya que esta denominación no es más que uno de los resultados a los que este método llega persiguiendo un fin y un objetivo mucho más general. 
De este modo en palabras de Ohno: el sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en la cual se encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde aquel evoluciono para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación. Mientras el sistema fondista es refractario al cambio, el sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy elástico; se adapta bien a las condiciones de diversificación mas difíciles. Y así es por que fue concebido para ello. 
Por esencia se trabaja de un sistema concebido para ser adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados. Grandes volúmenes e productos rigurosamente idénticos contra volúmenes limitados de productos diferenciados. El objetivo era producir a bajos costos pequeñas series de productos variados. 
El problema era el siguiente: ¿Como elevar la productividad cuando la demanda no aumenta? 
En esta situación el sistema fondista se torna inutilizable por su dependencia a las economías de escala. Pensar, no en la producción de gran volumen sino de pequeños; no en la estandarización y la uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad, este es el “espíritu Toyota”. 
De este modo, se buscan orígenes y naturalezas de ganancias de productividad inéditos, que no tengan que ver con los recursos de las economías de escala y de la estandarización tayloriana y fordiana. 


La fábrica mínima 

Detrás de las existencias esta el sobreefectivo, el exceso de hombre empleados en relación con el nivel de la demanda. Asimismo, si las existencias son permanentes, detrás de las existencias esta el sobreequipo. Por lo tanto eliminado las existencias también se elimina el exceso de personal y de equipo, a partir de los cuales se puede obtener ganancias de productividad. 
La fábrica mínima, reducida a las funciones, los equipos y el personal, es estrictamente requerida para satisfacer la demanda diaria o semanal. 
De este modo para Ohno hay dos formas de aumentar la productividad. Una es incrementar las cantidades producidas, la otra es reducir el personal de producción. 
Partir de las existencias para revelar el sobreefectivo y racionalizar la producción es el ángulo de ataque que descubre Ohno, donde el efectivo mínimo ocupa un lugar clave. 
La fábrica mínima deberá también ser una fábrica flexible, capas de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones cuantitativas o cualitativas de la demanda. Así, Onho va a buscar la productividad ya no en la gran serie sino internamente, la flexibilidad del trabajo en la asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo.


Orígenes 

El sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduración, formado por innovaciones sucesivas o por importaciones de métodos y conceptos, de campos que al principio, parecían alejados de él. 
Sus orígenes se pueden definir en cuatro fases: 
• Fase 1 (1947-1950): Importación a la industria automotriz de las innovaciones técnico-organizativas heredadas de la experiencia textil. 
• Fase 2: El impacto de los años 1949-1950 y su significación: Aumentar la producción sin aumentar los efectivos. 
• Fase 3 (los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz de las técnicas de gestión de las existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan-Ban. 
• Fase 4: Extensión del método Kan-Ban a los subcontratistas. 


Los dos pilares del ohnismo: Autoactivacion y Just in Time 

Autonomatización y autoactivación 

1- Autonomatizacion y su extensión a la autoactivacion 
El principio de la autonomatizacion, es en realidad un principio importado por la industria textil, a la cual Toyota pertenecía. La idea consiste en dotar de cierta autonomía a las maquinas automáticas, a fin de introducir un mecanismo de autodetencion en el caso de funcionamientos defectuosos. El principio de estos dispositivos, será utilizado en todas las líneas de producción automotrices, y esto es significativo por que va a referirse tanto a los dispositivos mecánicos introducidos en el centro de las maquinas, como a los dispositivos de organización relacionados a la ejecución del trabajo humano. Estos últimos se denominan procedimientos de “autoactivacion”. Así pues, Ohno, no solo importa el concepto de autonomatizacion sino que lo extiende ya que lo aplica a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan maquinas automáticas, con el afán de evitar desperdicios y fallas. 

2- Desespecializacion y polivalencia obrera 
De nuevo en la industria textil, una de las consecuencias de la autonomatizacion fue permitir que un solo obrero trabajara en unas cuarenta tejedoras a la vez. Esto va a ser importado por Ohno a la industria automotriz donde desarrolla un doble principio de linealizacion de la producción y de una concepción de la organización del trabajo en torno a puestos polivalentes. 
En este sentido, se esta consolidando en Japon, una vía propia de organización del trabajo y administración de la producción. Su rasgo central y distintivo es que en vez de proceder por destrucción de los conocimientos obreros complejos y por descomposición en movimientos elementales, en la vía japonesa procederá por desespecializacion de los profesionales para transformarlos, no en obreros parcelarios, sino en plurioperadores, en profesionales polivalentes, en trabajadores multifuncionales. 
Sin embargo este es también un movimiento de racionalización del trabajo. Se trata, al igual que en el taylorismo, de atacar al saber complejo de los obreros calificados, a fin de lograr disminuir su poder sobre la producción e incrementar la capacidad de trabajo. Por esta razón, esta reorganización fue vista por los obreros como un ataque a su oficio y a su poder de negociación. 

El justo a tiempo y el método Kan-Ban 

1- Nacimiento del sistema Kan-Ban: Ohno y el sistema de los supermercados 

En el contexto de los años 50, marcado por el doble despido masivo y del incremento de los pedidos de guerra a Toyota, es cuando nace verdaderamente el Kan-Ban, y los suministros especiales destinados a las tropas estadounidenses serán una ocasión propicia para el perfeccionamiento de uno de los elementos claves que aseguran el funcionamiento de este sistema. 
Por las razones ya indicadas, Toyota decidió hacer frente al brutal incremento de la demanda sin aumentar su personal. Por esto, la única vía abierta era la de una racionalizacion del trabajo basada en el mayor rendimiento posible de la mano de obra, no en la repetitividad de las tareas, sino en su ampliación mediante formulas del tipo de las ya experimentada en la industria textil. 
En su búsqueda por reducir existencias y apoyado en el denominado “sistema de supermercados” estadounidense, Ohno decidió aplicar el siguiente principio: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (cliente) se alimenta con unidades (productos comprados) en el puesto de trabajo corriente arriba (el estante) cuando lo necesita. En lo sucesivo en el puesto corriente arriba solo se pone en marcha la fabricación para realimentar el almacén (estante) con unidades (productos) vendidas. 
Así nació el principio de Kan-Ban el cual se extendió a todas las fábricas de Toyota, y tuvo como consecuencias inmediatas: 
• La descentralización de al menos una parte de las tareas de planificación. 
• Integración de las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricación. 
2- Conceptualización 

1- Tres innovaciones básicas en la organización: 

a) El Kan-Ban se presenta ante todo como una revolución en las técnicas de planificación y optimización de la puesta en marcha de las fabricaciones. En vez de que la fabricación se haga en cadena de arriba a abajo, se hace de abajo a arriba, partiendo de los pedidos dirigidos a la fábrica y de los productos ya vendidos. 
b) La clave del método consiste en establecer, paralelamente al desarrollo de los flujos reales de producción, un flujo de información invertido que va de abajo a arriba, emitiendo instrucciones que consisten en el pedido de la cantidad y la especificación exacta de las unidades necesarias al puesto corriente arriba para que este ejecute su propio pedido. 
c) Todo el sistema de circulación de las informaciones se lleva a cabo mediante cajas en las cuales se colocan carteles (Kan-Ban) donde están escritos los pedido que se dirigen ente si los diferentes puestos de fabricación. Como se ve, la innovación es de carácter organizativo y conceptual y sin que intervenga en nada lo tecnológico. 

2- Reconstrucción en la planta de una función general de fabricación. 

El Kan-Ban consiste en un conjunto de principios y recomendaciones que son abiertamente anti-taylorianas. El Kan-Ban contribuye a reinstaurar en el taller la constitución de una función de fabricación cuya característica central es que se asocia tareas que, según recomendaciones taylorianas, están cuidadosa y sistemáticamente separadas. 

Para ir a lo esencial, esta desespecialización afecta en cuatro ámbitos: 

• Racionalización del trabajo por la polivalencia y pluriespecialización de los operadores en contrario a la parcelación, repetitividad e hiperespacialización estadounidense. 
• Reintroducción en las funciones de los operadores directos de tareas o funciones de diagnostico, reparación y mantenimiento; la autonomatización y al autoactivación solo tienen eficacia si los operadores directos se encargan de la vigilancia y del mantenimiento común de las máquinas. 
• Reintroducción de las tareas de control de calidad a los puestos de fabricación. Aquí también, los principios conjuntos de la autonomatización y la autoactivación, tienen por objeto y fundamento último, que los propios puestos de fabricación se hagan cargo de la calidad de los productos. 
• Reasociación de las tareas de programación con las tareas de fabricación, reasociación que constituye el principio y la condición de existencia del método Kan-Ban.