TOYOTISMO

El método Toyota es la combinación de dos principios. Estos pilares son, según ohno: La producción en el momento preciso; y la autoativación de la producción. 
Cabe destacar, que el método Toyota no es una técnica de producción con “cero existencias”, ya que esta denominación no es más que uno de los resultados a los que este método llega persiguiendo un fin y un objetivo mucho más general. 
De este modo en palabras de Ohno: el sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en la cual se encontró Japón de producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde aquel evoluciono para convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es fundamentalmente competitivo en la diversificación. Mientras el sistema fondista es refractario al cambio, el sistema Toyota, por el contrario, resulta ser muy elástico; se adapta bien a las condiciones de diversificación mas difíciles. Y así es por que fue concebido para ello. 
Por esencia se trabaja de un sistema concebido para ser adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados. Grandes volúmenes e productos rigurosamente idénticos contra volúmenes limitados de productos diferenciados. El objetivo era producir a bajos costos pequeñas series de productos variados. 
El problema era el siguiente: ¿Como elevar la productividad cuando la demanda no aumenta? 
En esta situación el sistema fondista se torna inutilizable por su dependencia a las economías de escala. Pensar, no en la producción de gran volumen sino de pequeños; no en la estandarización y la uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad, este es el “espíritu Toyota”. 
De este modo, se buscan orígenes y naturalezas de ganancias de productividad inéditos, que no tengan que ver con los recursos de las economías de escala y de la estandarización tayloriana y fordiana. 


La fábrica mínima 

Detrás de las existencias esta el sobreefectivo, el exceso de hombre empleados en relación con el nivel de la demanda. Asimismo, si las existencias son permanentes, detrás de las existencias esta el sobreequipo. Por lo tanto eliminado las existencias también se elimina el exceso de personal y de equipo, a partir de los cuales se puede obtener ganancias de productividad. 
La fábrica mínima, reducida a las funciones, los equipos y el personal, es estrictamente requerida para satisfacer la demanda diaria o semanal. 
De este modo para Ohno hay dos formas de aumentar la productividad. Una es incrementar las cantidades producidas, la otra es reducir el personal de producción. 
Partir de las existencias para revelar el sobreefectivo y racionalizar la producción es el ángulo de ataque que descubre Ohno, donde el efectivo mínimo ocupa un lugar clave. 
La fábrica mínima deberá también ser una fábrica flexible, capas de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones cuantitativas o cualitativas de la demanda. Así, Onho va a buscar la productividad ya no en la gran serie sino internamente, la flexibilidad del trabajo en la asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así a las facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo.


Orígenes 

El sistema Toyota es resultado de un lento proceso de maduración, formado por innovaciones sucesivas o por importaciones de métodos y conceptos, de campos que al principio, parecían alejados de él. 
Sus orígenes se pueden definir en cuatro fases: 
• Fase 1 (1947-1950): Importación a la industria automotriz de las innovaciones técnico-organizativas heredadas de la experiencia textil. 
• Fase 2: El impacto de los años 1949-1950 y su significación: Aumentar la producción sin aumentar los efectivos. 
• Fase 3 (los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz de las técnicas de gestión de las existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan-Ban. 
• Fase 4: Extensión del método Kan-Ban a los subcontratistas. 


Los dos pilares del ohnismo: Autoactivacion y Just in Time 

Autonomatización y autoactivación 

1- Autonomatizacion y su extensión a la autoactivacion 
El principio de la autonomatizacion, es en realidad un principio importado por la industria textil, a la cual Toyota pertenecía. La idea consiste en dotar de cierta autonomía a las maquinas automáticas, a fin de introducir un mecanismo de autodetencion en el caso de funcionamientos defectuosos. El principio de estos dispositivos, será utilizado en todas las líneas de producción automotrices, y esto es significativo por que va a referirse tanto a los dispositivos mecánicos introducidos en el centro de las maquinas, como a los dispositivos de organización relacionados a la ejecución del trabajo humano. Estos últimos se denominan procedimientos de “autoactivacion”. Así pues, Ohno, no solo importa el concepto de autonomatizacion sino que lo extiende ya que lo aplica a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan maquinas automáticas, con el afán de evitar desperdicios y fallas. 

2- Desespecializacion y polivalencia obrera 
De nuevo en la industria textil, una de las consecuencias de la autonomatizacion fue permitir que un solo obrero trabajara en unas cuarenta tejedoras a la vez. Esto va a ser importado por Ohno a la industria automotriz donde desarrolla un doble principio de linealizacion de la producción y de una concepción de la organización del trabajo en torno a puestos polivalentes. 
En este sentido, se esta consolidando en Japon, una vía propia de organización del trabajo y administración de la producción. Su rasgo central y distintivo es que en vez de proceder por destrucción de los conocimientos obreros complejos y por descomposición en movimientos elementales, en la vía japonesa procederá por desespecializacion de los profesionales para transformarlos, no en obreros parcelarios, sino en plurioperadores, en profesionales polivalentes, en trabajadores multifuncionales. 
Sin embargo este es también un movimiento de racionalización del trabajo. Se trata, al igual que en el taylorismo, de atacar al saber complejo de los obreros calificados, a fin de lograr disminuir su poder sobre la producción e incrementar la capacidad de trabajo. Por esta razón, esta reorganización fue vista por los obreros como un ataque a su oficio y a su poder de negociación. 

El justo a tiempo y el método Kan-Ban 

1- Nacimiento del sistema Kan-Ban: Ohno y el sistema de los supermercados 

En el contexto de los años 50, marcado por el doble despido masivo y del incremento de los pedidos de guerra a Toyota, es cuando nace verdaderamente el Kan-Ban, y los suministros especiales destinados a las tropas estadounidenses serán una ocasión propicia para el perfeccionamiento de uno de los elementos claves que aseguran el funcionamiento de este sistema. 
Por las razones ya indicadas, Toyota decidió hacer frente al brutal incremento de la demanda sin aumentar su personal. Por esto, la única vía abierta era la de una racionalizacion del trabajo basada en el mayor rendimiento posible de la mano de obra, no en la repetitividad de las tareas, sino en su ampliación mediante formulas del tipo de las ya experimentada en la industria textil. 
En su búsqueda por reducir existencias y apoyado en el denominado “sistema de supermercados” estadounidense, Ohno decidió aplicar el siguiente principio: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (cliente) se alimenta con unidades (productos comprados) en el puesto de trabajo corriente arriba (el estante) cuando lo necesita. En lo sucesivo en el puesto corriente arriba solo se pone en marcha la fabricación para realimentar el almacén (estante) con unidades (productos) vendidas. 
Así nació el principio de Kan-Ban el cual se extendió a todas las fábricas de Toyota, y tuvo como consecuencias inmediatas: 
• La descentralización de al menos una parte de las tareas de planificación. 
• Integración de las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricación. 
2- Conceptualización 

1- Tres innovaciones básicas en la organización: 

a) El Kan-Ban se presenta ante todo como una revolución en las técnicas de planificación y optimización de la puesta en marcha de las fabricaciones. En vez de que la fabricación se haga en cadena de arriba a abajo, se hace de abajo a arriba, partiendo de los pedidos dirigidos a la fábrica y de los productos ya vendidos. 
b) La clave del método consiste en establecer, paralelamente al desarrollo de los flujos reales de producción, un flujo de información invertido que va de abajo a arriba, emitiendo instrucciones que consisten en el pedido de la cantidad y la especificación exacta de las unidades necesarias al puesto corriente arriba para que este ejecute su propio pedido. 
c) Todo el sistema de circulación de las informaciones se lleva a cabo mediante cajas en las cuales se colocan carteles (Kan-Ban) donde están escritos los pedido que se dirigen ente si los diferentes puestos de fabricación. Como se ve, la innovación es de carácter organizativo y conceptual y sin que intervenga en nada lo tecnológico. 

2- Reconstrucción en la planta de una función general de fabricación. 

El Kan-Ban consiste en un conjunto de principios y recomendaciones que son abiertamente anti-taylorianas. El Kan-Ban contribuye a reinstaurar en el taller la constitución de una función de fabricación cuya característica central es que se asocia tareas que, según recomendaciones taylorianas, están cuidadosa y sistemáticamente separadas. 

Para ir a lo esencial, esta desespecialización afecta en cuatro ámbitos: 

• Racionalización del trabajo por la polivalencia y pluriespecialización de los operadores en contrario a la parcelación, repetitividad e hiperespacialización estadounidense. 
• Reintroducción en las funciones de los operadores directos de tareas o funciones de diagnostico, reparación y mantenimiento; la autonomatización y al autoactivación solo tienen eficacia si los operadores directos se encargan de la vigilancia y del mantenimiento común de las máquinas. 
• Reintroducción de las tareas de control de calidad a los puestos de fabricación. Aquí también, los principios conjuntos de la autonomatización y la autoactivación, tienen por objeto y fundamento último, que los propios puestos de fabricación se hagan cargo de la calidad de los productos. 
• Reasociación de las tareas de programación con las tareas de fabricación, reasociación que constituye el principio y la condición de existencia del método Kan-Ban.